Is competency-based recruitment at a dead end?

An exploration of ‘strengths’ and how they may be poised to replace competencies as the new ‘gold standard’ in assessment.

By Jamie Betts, Solutions Consultant at Ochre House

Have you ever stopped to consider what it is about your role that you find truly engaging and absorbing? Have you thought about which elements leave you feeling energised and wondered how time has passed? Do you often marvel at how quickly your day has flown?

Or, perhaps, do you work on things you can do well, but that leave you feeling somehow low and de-energised… bored, even? Is most of your time spent doing something you are perfectly competent at, but which leaves you feeling a little bit empty and unfulfilled? How does this impact on your productivity?

Now think about your average recruitment process. The vast majority of recruitment and HR professionals invest considerable effort in assessing what an individual ‘can do’, since this forms the essence of the competency-based approach to assessment.

Competency-based assessment has been the focus of recruitment and selection for over a decade. Recruiters have bought into the approach, and trust that it’s delivering an accurate assessment of an individual’s ability to perform well in a role. We’ve been told it works, and we accept that, sometimes blindly and without basis in evidence, and we preach its virtues.

Today, though, some visionary recruitment and HR professionals using this approach are beginning to suspect that something’s missing. They are left with the feeling that it‘s not a true assessment of the person. It may be that there’s a disconnect between what the candidate says they’ve done, and what they actually do when in the job. Or it could be that their interview answers seem… overly prepared. Whatever the case, how can we explain the common occurrence of a candidate who meets all the criteria on paper, and is technically able to do the job, but once employed does not seem to be fully engaged or enthusiastic? What has gone wrong? Why does an assessment of a person’s level of ‘competence’ not lead to a great hire all of the time?

The growth of positive psychology has brought recognition that an individual who ‘can do’ and ‘loves to do’ the role is more likely to achieve higher levels of job performance. But traditional competency-based approaches only measure if someone can do something, not if they enjoy doing it. So, why aren’t we investing more effort in understanding each individual in terms of what energises them, or what they truly ‘love to do’? It would, after all, undoubtedly provide a more accurate assessment of their likely performance in the role.

One key factor may be that motivation; engagement and enthusiasm have traditionally been seen as more difficult to measure objectively. However, leading occupational psychologists have long believed in the importance of assessing an individual’s ‘motivational fit’, as it correlates well with future job performance.

Recently, valid and reliable psychometric measures of ‘strengths’ have hit the assessment market, enabling an accurate assessment of what an individual finds energising, or what they both ‘can do and ‘love to do’. Some forward thinking recruitment and HR professionals have embraced this development, and collaborate with positive psychology practitioners and academics in defining how strengths can be used in assessment for recruitment.

In this white paper, we explore the benefits of strengths assessment – and challenge you to take recruitment to the next level.

Creating and Evaluating Talent Management Success

In order to set and evaluate talent management priorities, begin with how the organization hopes to describe
its human performance capabilities and capacity in the future. These descriptions will usually be focused on
organizational strengths and areas of distinction both current and developing.
1. Plan
• Numerically define strategic strengths and competencies needed to achieve organizational expectations.
• Set goals that result in closing gaps in current competencies.
• Set specific targets based on adaptive competencies that must be acquired.
• Determine metrics that will demonstrate “bench” strength needed.
• Provide measureable (cost benefit analysis) business plan proposals that demonstrate the value HR proposes
as initiatives to supply and support the performance chain.
• Clarify executive endorsement among the possible HR initiatives.
2. Set Goals
• Identify specific, measurable goals that will predict success.
• Demonstrate the line of sight established between needed organizational outcomes and HR initiatives.
3. Invest
• Clarify how HR will realign generalists’ and specialists’ efforts to serve these initiatives.
• Realign HR’s budget to serve talent management initiatives.
• Take responsibility for growth by substitution and seek initiative-based funding.

4. Perform
• Integrate HR’s initiatives and budget to achieve intended organizational performance.
• Deliver on initiatives as planned, on time and within budget.
• Report progress in annual HR reports and in the human capital plan.
5. Measure
Compare outcomes to predictions, for instance:
• Core skill areas are experiencing higher retention than the rest of the organization.
• Core skill areas are compensated at or above the target relationship to market.
• Performance in core skill areas excels.
• High performers in core skill areas report higher than average employee commitment.
• Internal promotion rates in key performance areas are higher than average.
• Strong career communities have been established in core competency areas. (BARBARA BUTTERFIELD)

Work Life Balance ala Nokia Siemens Networks

Di Jakarta, karyawan Nokia Siemens Networks (NSN) di Menara Mulia, kawasan Gatot Subroto, juga dimanjakan dengan sejumlah fasilitas. Mulai dari mothers room, mini golf, massage chair, fussbal table, ninetendo wii sampai shower room untuk karyawan yang ingin mandi di kantor, khususnya bagi mereka yang bersepeda ke kantor alias bike to work.

Belum lagi program ties up. Cukup dengan menunjukkan tanda pengenal karyawan (ID Card), karyawan NSN akan mendapat diskon saat menyambangi klinik gigi, optik, salon, kafe dan pusat kebugaran yang berada di area perkantoran tersebut. Selain itu, karyawan NSN juga mendapat diskon di Dufan, Gramedia, pelatihan ESQ, juga pembelian ponsel Nokia.

Oh ya, saban Rabu, karyawan juga bisa menikmati fruit day yang digelar di area break-out yang disediakan perusahaan untuk meningkatkan kesehatan dan pola hidup sehat. Ups, ada juga event mancing bersama, nonton bareng, paintball, jam session, health talk show, pengajian, dan ulang tahun bersama karyawan yang digelar setiap bulan di area break-out. Ada pula kegiatan olah raga rutin karyawan, mulai dari futsal, aerobik, yoga, badminton, pingpong, aikido hingga klub playstation.

Shinta Fitra Dewi dari project administration NSN sangat mengapresiasi program dan fasilitas yang diberikan perusahaan. Meski, karena kesibukan bekerja, belum semua fasilitas bisa ia manfaatkan. Yang pasti, mothers room adalah fasilitas yang membuat Shinta sangat senang. Maklum, sebentar lagi ia akan menjadi seorang ibu. Sementara acara kumpul bareng karyawan, seperti paintball, dinilainya bisa lebih mengakrabkan karyawan. “Karyawan NSN banyak, kami bisa bertemu di acara-acara semacam itu,” ungkap alumni Universitas Padjadjaran, Bandung, itu.

Menurut Irvandi Ferizal, Country HR Director NSN Indonesia, yang dilakukan pihaknya sejatinya bukan semata untuk kenyamanan karyawan dalam bekerja, tetapi juga merupakan cara NSN menerapkan Employee Value Proposition (EVP). Konsep ini memang dari kantor pusat NSN, tetapi implementasinya diserahkan ke negara masing-masing. “Konsep EVP ini dalam rangka employee experience, bagaimana membuat karyawan punya experience. Tidak hanya bekerja, tapi ini adalah kehidupan secara total di kantor,” ujarnya.

Irvandi menjelaskan, dalam konsep EVP, ada tiga tipe aktivitas: discover (hal-hal yang berhubungan dengan pengembangan wawasan dan inovasi), care (berhubungan dengan kesehatan, hidup yang lebih baik) dan network (berhubungan dengan hubungan interpersonal/sosial). Karena itu, disediakan beragam fasilitas yang tujuan akhirnya bukan semata hiburan dan olah raga. “Tetapi, kegiatan kekaryawanan dalam payung yang disebut livelife,” katanya.

Dengan livelife, NSN menekankan pentingnya konsep work life balance (keseimbangan hidup). Jadi, di samping aktivitas rutin karyawan untuk menghasilkan prestasi terbaiknya, diharapkan mereka tetap ada keseimbangan yang dipercaya akan memacu inovasi dan adrenalin positif dalam bekerja. “Yang dibutuhkan tidak hanya rational engagement, namun juga emotional engagement. Tujuan akhir dengan disediakan fasilitas tersebut, karyawan melihat NSN sebagai sebuah rumah. Apalagi, NSN adalah perusahaan telekomunikasi yang tentunya sangat mengedepankan inovasi dan knowledge management dengan fleksibilitas yang tinggi, papar Irvandi.

Untuk mencapai tujuan tersebut, tak hanya fasilitas, ruang kerja pun didesain agar memberikan atmosfer egaliter. Semuanya terbuka. Tidak ada ruangan khusus, termasuk untuk direktur seperti lazimnya banyak perusahaan. Di setiap sudut terdapat sofa, meja-meja bundar dan kursi ala bar, yang memungkinkan karyawan bisa bekerja di mana saja — tidak harus di meja kerjanya — dengan akses Wi-Fi. Konsep ruang ini untuk mendorong iklim komunikasi yang terbuka sekaligus kultur invovasi.

Sementara untuk pembicaraan personal atau empat mata, tersedia Phone Booth (ruang kecil ala wartel) dan beberapa ruang rapat dengan nama khas, antara lain tokoh wayang dan alat musik tradisional, seperti Kresna, Nakula, Arjuna, Sasando, Angklung dan Gamelan. Nama-nama itu diberikan oleh karyawan. Di mata Shinta, suasana berbeda yang dihadirkan di ruang kerja menjadikan karyawan lebih kreatif dan inovatif. “Kultur kerja di NSN sangat cair, atasan dan bawahan bekerja dalam satu ruangan,” ungkapnya.

Dijelaskan Irvandi, semua fasilitas yang telah disebutkan di atas sebagian sudah dimulai pada saat penggabungan Nokia Networks dan Siemens Communication, yang secara global berdiri pada April 2007. Akan tetapi, secara lengkap baru diluncurkan pada Desember 2008, saat integrasi kantor pusat NSN Indonesia yang sebelumnya tersebar di beberapa tempat menjadi satu tempat, yakni di Menara Mulia. Menurutnya, tidak ada investasi khusus yang dicadangkan. Pasalnya, fasilitas yang diberikan merupakan hasil efisiensi dari integrasi multioffice menjadi satu lokasi. “Efisiensi ini jauh lebih besar daripada penyediaan fasilitas yang diyakini mendorong semangat kerja karyawan,” ungkapnya.

Irvandi mencontohkan bentuk efisiensi dalam hal energi dengan digunakannya kaca-kaca di semua lantai sehingga tidak perlu pakai tirai atau gorden. Pukul 19.30, satpam berkeliling mematikan sebagian lampu yang tentunya mendorong karyawan harus pulang sebagai wujud work life balance. “Semuanya dilakukan dalam bujet yang terjaga dan tetap efisien. NSN tetap berupaya beroperasi secara efisien,” katanya. Menurutnya, banyak hal yang bisa dilakukan tanpa harus mengeluarkan dana yang berlebihan. Ia mengaku tidak tahu besaran investasi yang dianggarkan. Yang pasti, sejak NSN terintegrasi, yang tadinya ada 33 menjadi 17 kantor, kemudian yang di Jakarta dari tiga menjadi satu kantor, ada semacam efisiensi. “Dananya dialokasikan untuk karyawan agar bisa bekerja lebih nyaman dan lebih baik,” ungkapnya.

Irvandi mengatakan, tidak semua kegiatan dibayar perusahaan. Contohnya, kerja sama dengan salon, kafe, pusat kebugaran, dan lainnya. Begitu juga dengan kegiatan paintball games yang tidak murni gratis. Aturan mainnya, terlebih dulu didata karyawan yang berminat, setelah itu baru diberikan subsidi bagi karyawan yang berminat. Atau, kegiatan penanaman pohon di Gunung Pangrango, setiap pohon membutuhkan biaya Rp 108.000 untuk tiga tahun. Nah, karyawan NSN berkontribusi Rp 18.000 dan perusahaan berkontribusi Rp 90.000. “Tetapi kebanggaan dan partisipasi karyawan jauh lebih besar,” ujarnya.

Selain itu, perusahaan juga membangun NSN sebagai family dengan melibatkan anggota keluarga dalam program NSN. Seperti lomba gambar anak karyawan, dan hasilnya dipajang di ruang rekreasi di kantor NSN. Kemudian, penanaman pohon dengan melibatkan anggota keluarga yang ingin berpartisipasi. Juga, akan digelar Kid Visit to the Office untuk membangun rasa bangga pada anak-anak yang orang tuanya bekerja di NSN. Selain, tentu saja, melanjutkan pogram-program pengembangan karyawan melalui NSN Academy ataupun Pengembangan Leadership dan lebih mengeksplorasi program-program untuk mendorong inovasi karyawan melalui program sumbang saran, yang di NSN disebut IDEAS.

Diakui Irvandi, buah dari berbagai fasilitas dan kegiatan tersebut adalah meningkatnya hasil Employee Engagement Survey. Tahun 2008, Engagement Index NSN Indonesia adalah 71, dan pada 2009 meningkat menjadi 83,3. Sebagai pembanding, high performing company di tingkat global indeksnya 84. “Dengan segala inisiatif yang dilakukan, tingkat keterikatan dan kebanggaan karyawan yang berujung pada produktivitas meningkat secara signifikan,” kata Irvandi tandas. (SWA)