How Great Managers Define Talent by Marcus Buckingham

Normally we associate talent only with celebrated excellence — with a strong emphasis on the word “celebrated.” We look at Michael Jordan, swaying and knifing his way to the basket, and we know that neither his training nor his dogged determination are the prime source of his brilliance. He may have both of these, but, then, so do most other NBA players. Alone, these cannot explain why Michael shines. Deep down we know that his secret weapon is his talent. We look at Robert De Niro and we think the same: he has talent. Tiger Woods, Jay Leno, Maya Angelou, they are all part of the talent club. They are blessed with a secret gift. For most of us, talent seems a rare and precious thing, bestowed on special, far-away people. They are different, these people with talent. They are “not us.”

Great managers disagree with this definition of talent. It is too narrow, too specialized. Instead, they define a talent as “a recurring pattern of thought, feeling or behavior that can be productively applied.” The emphasis here is on the word “recurring.” Your talents, they say, are the behaviors you find yourself doing often. You have a mental filter that sifts through your world, forcing you to pay attention to some stimuli, while others slip past you, unnoticed. Your instinctive ability to remember names, rather than just faces, is a talent. Your need to alphabetize your spice rack and color code your wardrobe is a talent. So is your love of crossword puzzles, or your fascination with risk, or your impatience. Any recurring patterns of behavior that can be productively applied are talents. The key to excellent performance, of course, is finding the match between your talents and your role.

This definition of talent is deceptively neutral, almost bland. Nevertheless, it guides great managers toward a momentous discovery: Every role, performed at excellence, requires talent, because every role, performed at excellence, requires certain recurring patterns of thought, feeling or behavior. This means that great nurses have talent. So do great truck drivers and great teachers, great housekeepers and great flight attendants. . . .

Regardless of the role and regardless of whether the excellence is “celebrated” or anonymous, great managers know that excellence is impossible without talent

Membangun Sistem Kompensasi Berbasis Person Value

Anda pernah mendengar sebutan “Manajer 1 Miliar”? Gelar ini pernah disematkan pada sosok bernama Tanri Abeng, pada tahun 1990-an. Ketika itu, Tanri Abeng yang menjabat sebagai CEO PT Multi Bintang, berhasil mengubah paradigma umum yang menganggap pekerjaan di industri manufaktur kurang memberikan gaji yang menarik dibandingkan industri lain seperti perbankan dan telekomunikasi. Apa pelajarannya?
Keberhasilan Tanri Abeng sebagai profesional yang dibayar mahal kala itu, sekaligus membuka wacana baru tentang sistem penggajian. Bagaimana fenomena “Manajer 1 Miliar” ini terjadi? Mengapa suatu perusahaan berani membayar seorang profesional jauh lebih mahal dibandingkan profesional lain meski untuk jabatan yang sama? Apakah evaluasi jabatan yang menghasilkan job value masih relevan di era informasi dan pengetahuan sekarang ini?

Menariknya, Alex Denni, Executive Partner Dunamis Human Capital, menjawab pertanyaan-pertanyaan di atas melalui Disertasi yang dibuatnya sebagai persyaratan untuk memperoleh gelar Doktor di Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor (IPB), 18 Agustus 2011, pekan lalu. Dalam Disertasi berjudul “Desain Sistem Kompensasi Human Capital Berbasis Person Value pada Perusahaan Agroindustri”, Alex bermaksud menggeser pandangan lama yang menyatakan bahwa manusia adalah sumber daya dengan pandangan baru yang lebih menekankan manusia sebagai aset paling berharga bagi organisasi. Sebagaimana dikatakan Jim Collins (2001), organisasi yang hebat adalah organisasi yang mempertimbangkan orang terlebih dahulu, baru apa yang dikerjakannya.

“Di masa lalu, mesin dan peralatan produksi dinilai lebih berharga dibandingkan manusia. Akan tetapi zaman telah bergeser. Sistem manajemen sumber daya manusia (SDM) yang berkembang di era industri mengalami transformasi menuju pendekatan human capital pada era pengetahuan dan informasi sekarang ini. Manusia yang dulunya disebut sebagai sumber daya, kini dinyatakan sebagai aset yang paling berharga bagi perusahaan. Aset penting yang dimiliki manusia pada era informasi dan pengetahuan ini adalah kompetensi yang dapat diukur dari kinerjanya di organisasi. Jika dijabarkan lebih detail, kompetensi dapat berupa keterampilan (skill), pengetahuan (knowledge) dan perilaku (behavior) yang relevan dengan pekerjaan atau jabatan tertentu,” papar Alex.

Alex menyebutkan, keberadaan seseorang di organisasi erat hubungannya dengan kompensasi. Menurutnya, sistem kompensasi merupakan satu dari tiga alasan utama seorang karyawan pindah dari suatu perusahaan, di samping perilaku dari atasan langsung dan ketidak-jelasan karier. “Sayangnya, tidak banyak perusahaan yang secara transparan mau mengomunikasikan penghitungan kompensasi yang diberikan kepada karyawannya. Dengan informasi yang terbatas, karyawan biasanya mencoba membanding-bandingkan apa yang dia terima dengan apa yang diterima oleh karyawan lain. Sebagai akibatnya, karyawan akan berpersepsi negatif terhadap perusahaan tempatnya bekerja,” kata Alex mengingatkan.

Alex menambahkan persepsi yang buruk terhadap sistem kompensasi dapat menurunkan motivasi karyawan dan berdampak kepada rendahnya kinerja organisasi secara keseluruhan. Lebih jauh lagi, persepsi yang buruk atas sistem kompensasi dapat menyebabkan organisasi kehilangan orang-orang terbaiknya yang pindah ke perusahaan pesaing. Karena itu salah satu tantangan yang dihadapi para pimpinan organisasi adalah menemukan cara-cara baru dalam mengelola sistem kompensasi. “Hal ini diharapkan dapat mendukung strategi organisasi dan mampu mempertahankan talenta terbaiknya untuk memenangkan persaingan yang semakin terbuka dan kompetitif. Di samping itu, persepsi yang baik atas sistem kompensasi dapat mendorong kinerja karyawan sekaligus meningkatkan daya saing organisasi,” imbuhnya.

Alex mengatakan penelitian yang dilakukannya berangkat dari cara pandang yang berbeda karena sesungguhnya yang menghasilkan kinerja dan yang menerima gaji adalah orang sebagai pemangku jabatan. Karena itu basis dari gaji pokok seharusnya lebih ditekankan pada atribut yang dibawa oleh individu, yang oleh Alex Denni disebut sebagai person value, daripada nilai jabatan yang selama ini berlaku.

Pada sistem kompensasi yang konvensional, nilai jabatan sangat memengaruhi gaji seseorang. Nilai jabatan adalah nilai relatif dari suatu jabatan dibandingkan jabatan lain di dalam organisasi. Nilai jabatan kemudian dilekatkan pada rentang gaji yang memberikan pedoman tentang gaji maksimum dan minimum pada suatu jabatan atau klasifikasi jabatan tertentu. Untuk menentukan gaji seorang karyawan yang duduk di suatu jabatan, biasanya manajemen melakukan judgment dengan mempertimbangkan latar belakang, pengalaman, gaji saat ini dan kompetensi dari karyawan tersebut untuk ditempatkan pada rentang gaji sesuai dengan jabatan yang ditugaskan kepadanya.

Dalam studi ini, Alex menjelaskan formula penetapan gaji pokok seorang karyawan menempatkan kompetensi sebagai determinan yang dianggap paling berpengaruh terhadap kinerja. Melalui sistem ini dapat dikatakan bahwa yang lebih dominan memengaruhi gaji seseorang bukanlah nilai jabatannya, melainkan person value yang dimilikinya. Sejauh ini belum ditemukan istilah person value dalam kajian-kajian yang menyangkut sistem kompensasi. Kajian terhadap sistem kompensasi lebih banyak membahas tentang job value yang dihasilkan melalui serangkaian proses yang disebut job evaluation (evaluasi jabatan).

Alex menambahkan, penelitiannya bertujuan untuk menghasilkan desain sistem kompensasi human capital berbasis person value pada perusahaan Agroindustri yang memberikan rasa keadilan kepada karyawan. “Perbedaan person value akan ditentukan oleh kompetensi yang dimiliki seseorang, yang relevan dengan kebutuhan organisasi atau jabatan yang dipangku oleh karyawan di dalam organisasi tersebut,” katanya.

Kompetensi merupakan atribut yang dimiliki seseorang dan dapat memengaruhi kinerjanya. Atribut yang sesuai dengan kebutuhan jabatan, situasi atau tugas tertentu dapat menjadi faktor penentu dalam menghitung gaji pokok yang akan dibayarkan kepada seorang karyawan.

Berdasarkan hasil penelitian ini, Alex menyimpulkan, sistem kompensasi berbasis person value memiliki kelebihan dibandingkan sistem konvensional karena berorientasi kepada orang sebagai pemangku jabatan. Dengan begitu rasa keadilan internal akan mudah dipenuhi dalam lingkungan kerja yang beragam di era informasi dan pengetahuan. Di samping itu, sistem ini dipercaya akan mendorong karyawan untuk meningkatkan kompetensinya guna mendukung kinerja perusahaan. (PortalHR)

Talent War in Football: Belajar Talent Management dari Liga Inggris

Kurang lebih 2 bulan terakhir ini Liga Inggris, yang jadi favorit tontonan favorit saya tiap week end , sedang menjalani jeda kompetisi. Namun kondisi libur tidak menjadikan Liga Inggris ditinggal fans-nya nonton sinetron atau kurang daya tarik. Kondisinya bahkan sebaliknya, tetap mantap…!!!

Berita-berita persaingan antar klub, issue perpindahan pemain, saling incar pemain bintang klub lawan menjadi berita yang luar biasa menarik. Adu strategi mencuri hati dan memikat pemain bintang, tarik-ulur nego antara pemain dan manager apalagi ditambah dengan ulasan media, seakan tidak kalah serunya dengan permainan sepak bola yang sesungguhnya. Sungguh fenomena yang mengesankan…..It’s a Talent War in Football….

Salah satu case yang menarik terjadi pada salah satu klub papan atas, jajaran Big Four, liga Inggris yaitu Asenal. Saat ini Arsenal menjadi salah satu klub yang cukup terguncang dengan fenomena Talent War dalam sepak bola. Bayangkan, Fabregas, sang Kapten tim yang sekaligus pengatur serangan pindah ke klub Barcelona lantaran ingin merasakan tropy juara, Gael Clichy seorang bek sayap yang energik pindah ke Manchester City, klub bergelimang uang, yang notabene saingan berat dari Arsenal yang berani membayar lebih mahal, dan Emanuel Eboue gelandang bertahan senior di Arsenal pindah ke klub Galatasaray Turki karena sudah mulai jarang dimainkan.

Belum lagi issue Samir Nasri gelandang serang penguasa lapangan tengah Arsenal ini terus-menerus minta untuk dijual ke klub lawan meskipun sudah ditawari gaji yang lebih tinggi. Hampir sama dengan Fabregas ia ingin berada di klub yang bisa memberinya tropy juara. Luar biasa….untung saja saya bukan fans-nya Arsenal, kalau tidak saya pasti sudah ikut kuatir tentang kemampuan, performa dan daya saing klub ini untuk menjuarai liga Inggris, terutama pasca ditinggal para pemain kuncinya, pasti kocar-kacir, apalagi ada beberapa pemain inti lain yang cidera.

Dan prediksi saya terjawab, dalam dua laga awal setelah liga Inggris dimulai kembali, Arsenal ditahan imbang New Castle dan dikalahkan Liverpool 2-0.

Nah sekarang, mari kita coba analisa case yang menarik ini dari sisi Talent Management.
1. Irit Rekrut Pemain Bintang yang Mature
Dalam kurun waktu 4 th terakhir Arsenal bisa dibilang agak irit rekrut atau belanja pemain bintang yang mature. Sebagian besar pemainnya adalah pemain muda potensial dibawah 25 th, yang bagus dari sisi skill namun lemah dalam hal mental & karakter. Tahun lalu sebenarnya Arsenal berpotensi juara. Separuh musim mereka berhasil memimpin dengan 7 point di atas MU dan 11 point di atas Chelsea. Namun beberapa kali mereka kalah pada laga melawan klub-klub medioker, frustasi dan finish ke-4 di bawah City.

Faktor mental dari anak2 muda inilah yang kurang diantisipasi oleh Pelatih Arsenal Arsene Wenger. Wenger terlalu mengandalkan pasukan mudanya yang masih labil dan kurang mengkombinasikannya dengan pemain bintang yang cukup mature, yang dapat menjadi teladan, motivator yang menjaga semangat tim di kala mendapatkan tekanan kompetisi yang demikian besar. Wenger tidak segera mencari pengganti pemain bintang senior yang sudah resign, antara lain Patrick Viera, Thieery Hendry, Mateuw Flamini & Gallas yang selama ini menjadi panutan.

Lesson Learn: Talent Readiness, tidak hanya dilihat dari aspek kompetensi saja, tapi juga Mental dan Kedewasaan.

2. Pemain Pelapis Kurang Siap
Setelah ditinggal Fabregas, Adebayour, Eboue dan Clichy serta beberapa pemain inti yang cidera, otomatis tim utama Arsenal bergantung pada pemain lapis kedua mereka. Para pemain lapis kedua ini, biasanya memang dipersiapkan sebagai regenerasi dari tim utama. Mereka inilah para kader pemain yang direncanakan untuk melanjutkan kejayaan sebuah klub, termasuk Arsenal.
Namun dari dua pertandingan awal dimana Arsenal mengalami 1 seri dan 1 kalah, terlihat bahwa para pemain pelapis Arsenal secara kapabilitas masih jauh dibawah tim utama dan kurang pengalaman bertanding di level liga utama yang penuh tekanan. Mereka belum siap.

Lesson Learn: untuk mempertahankan kejayaan sebuah Organisasi (Sustainability) dibutuhkan sebuah regenerasi. Proses kaderisasi harus disiapkan secara matang hingga tidak ada GAP Kompetensi yang terlalu jauh dari satu generasi ke generasi berikutnya.

3. Kebanggaan Klub Luntur
Pertanyaan yang menarik dari case Arsenal adalah,” Mengapa sebagian besar pemain kunci keluar dari klub…?”.
Salah satu kondisi yang jadi melatarbelakangi hal ini, yakni Prestasi Klub. Seperti yang kita ketahui, di eropa sana sepak bola adalah sebuah industri yang dikemas secara menarik lewat kompetisi atau liga, dikelola secara professional dan disupport oleh liputan media yang luarbiasa.
Sebuah Klub dianggap Tersohor apabila mereka bisa menjadi Raja atau Juara di negaranya dan Jadi Raja di Eropa dengan menjuarai Liga Champions. Inilah yang dianggap prestasi bagi klub sepakbola eropa, To Be The King of Europe. Tidak banyak klub2 yang bisa mewujudkannya, namun jika mereka berhasil, maka mereka akan masuk dalam jajaran elit klub eropa. Buat para pemain, masuk ke dalam salah satu klub elit eropa merupakan impian. Selain akan membuat diri mereka terkenal dan digaji lebih besar tetapi bergabung dengan tim elit, akan membuat mereka punya kesempatan untuk menyentuh, mencium dan menjunjung Piala Champions, Piala tertinggi di sepakbola eropa. Itulah kebanggaan mereka sebagai pemain sepakbola.

Sekarang kembali pada kasus Arsenal, secara historical, Arsenal merupakan klub yang masuk jajaran elit liga Inggris dengan prestasi 13 kali juara liga dan merupakan langganan masuk liga Champions. Secara prestasi cukup membanggakan sebenarnya. Namun berdasarkan data, terakhir mereka menjuarai liga adalah tahun 2004, yang artinya sudah 6 tahun mereka miskin gelar. Enam tahun terakhir ini mereka kalah bersaing dengan MU dan Chelsea. Hal inilah yang jadi pemicu krisis moral para pemain Arsenal, disatu sisi mereka ingin sekali juara, disisi lain 4 tahun terakhir pelatih Arsene Wenger kurang menambah kekuatan tim dengan pemain-pemain matang yang berkelas. Itu yang membuat mereka, para pemain kunci itu, menjadi berkecil hati. Mereka berpikir tidak akan menjadi juara jika tetap bersama Arsenal, dan jalan keluarnya adalah pndah ke klub yang berpotensi JUARA.

Lesson Learn: Kebanggaan terhadap Organisasi adalah salah satu factor untuk meningkatkan Talent Engagement. Buat para Talent bangga dengan organisasi yang mereka miliki. Dan itu bisa diwujudkan dengan mengembangkan performance dan meningkatkan prestasi organisasi.

Gak nyangka ya ? dari Bola kita bisa belajar Talent Management….hehehehe (Agustinus)