Succession Management Maturity

Succession management is an immature and relatively new process for most companies. Fewer than 12 percent of companies have truly integrated succession management programs. In our research, we have developed a model that identifies five levels of maturity for succession management. The following are brief descriptions of each level of the Bersin & Associates Succession Management Maturity Model®. Each level is described in greater detail in the report and used as a yardstick for companies that wish to attain the highest level of succession management.

•  Level 0: No Succession Process – At this level, organizations have no real succession management process. They may identify potential successors for the CEO and executive-level positions. Our research shows that 21 percent of companies operate at this level, and they typically find themselves limited in growth or business flexibility by a lack of managerial and leadership skills.

• Level 1: Replacement Planning – Organizations at Level 1 Maturity focus on senior-level positions. A “list” of high potentials is created, but there is no formal development process in place. Our research shows that approximately 15 percent of organizations today function at Level 1.

• Level 2 : Traditional Succession Planning – Organizations that implement succession planning target critical senior-level positions. Talent reviews are conducted and development plans are put in place. Our research shows that 52 percent of organizations operate at this level today.

• Level 3: Integrated Succession Management – Level 3 companies target all critical positions at all levels. Companywide succession is tightly aligned with the business strategy and integrated with other talent management processes. Our research indicates that fewer than 12 percent of companies have achieved this Level of Maturity.

• Level 4 : Transparent Talent Mobility – Level 4 is the “next practice” of succession management. As far as we know, there are no companies that have achieved this Level of Maturity. At Level 4, companies completely understand the capabilities and potential of their workforces; talent decisions are made naturally, based on what is best for the business as a whole.

Apa Sih Personal Branding Itu..?

Apa yang terlintas di benak Anda ketika mendengar nama Inul dan dr. Boyke? Tentu tidak sulit bagi kita untuk menjelaskan siapa mereka hanya dalam beberapa detik. Inul telah dikenal sebagai salah satu ikon penyanyi dangdut dan dr. Boyke merupakan pakar kebidanan dan ahli kandungan.

Mengapa kita mudah sekali mengingat identitas mereka? Jawabannya ada pada ciri khas dan perbedaan yang kuat dalam diri mereka dibanding yang lainnya.

Misalnya saja Inul. Jumlah penyanyi dangdut banyak sekali, tetapi Inul mampu menarik perhatian orang dengan diferensiasi dan ciri khasnya, yaitu goyang ngebor. Nah, ciri khas dan perbedaan yang kuat itu ternyata mampu menciptakan personal branding bagi Inul. Sehingga, Inul menjadi dikenal oleh banyak orang.

Napoleon Hill, penulis dan konsultan bisnis terkenal, pernah mengatakan bahwa yang dibeli konsumen adalah ide dan kepribadian Anda, jauh sebelum produk atau layanan Anda.

Lalu, apa sebenarnya personal branding itu? Dan apa keuntungan kita memiliki personal branding yang kuat?

Definisi

Personal branding bukan merupakan pilihan. Karena sebenarnya, setiap orang atau perusahaan telah memiliki personal branding. Hanya saja, seberapa besar kekuatan personal branding itu mampu terekam kuat di benak orang lain. Juga, seberapa besar dampak personal personal branding itu, lebih positif atau negatif.

Timothy P. O’Brien, penulis buku The Power of Branding, menjelaskan bahwa personal branding merupakan identitas pribadi yang mampu menciptakan sebuah respon emosional terhadap orang lain mengenai kualitas dan nilai yang dimiliki orang tersebut.

Sebagai contoh, ketika Anda berpikir tentang dr. Boyke, apa yang terlintas dalam benak Anda? Seberapa besar value dan kualitasnya menurut Anda? Bagaimana dengan tingkat kepercayaan dan kredibiltas Anda terhadap dr. Boyke? Coba bandingkan dengan dokter lainnya. Maka akan terlihat diferensiasi yang kuat antara dr. Boyke dengan dokter lainnya.

Anda melihat dr. Boyke sebagai seorang dokter yang selalu semangat dan cerdas dalam menjelaskan sesuatu kepada orang lain. Bahkan selalu aktif dalam sosialisasi ilmunya ke masyarakat. Ini berbeda dengan kebanyakan dokter yang cenderung pasif, karena hanya akan menjawab ketika ada keluhan atau pertanyaan dari pasien.

Nah, ciri khas seperti aktif, selalu semangat, dan cerdas itu yang akhirnya terekam di benak masyarakat sehingga menciptakan personal branding yang kuat bagi dr. Boyke. Alhasil, ketika seseorang membutuhkan informasi mengenai kebidanan dan kandungan, maka yang pertama diingat atau Top of Mind (TOM) adalah dr. Boyke.

Keuntungan

Ini berarti, keuntungan terbesar dari personal branding yang kuat adalah TOM, yaitu tingkatan tertinggi memori seseorang terhadap sesuatu.

TOM ini menjadi sebuah variabel yang sangat penting di dunia bisnis. Mengapa? Karena ketika produk dan perusahaan Anda yang pertama kali diingat konsumen, maka sangat mungkin konsumen akan membeli produk Anda pertama kali. Ini berarti, produk Anda dapat menjadi pemenang. Sebuah impian yang selalu dicita-citakan pelaku bisnis.

Lalu, bagaimana membangun personal branding yang kuat?

Start with Exploring Your Talent……

(disunting dari Sinar Harapan)

How to Attract Talent to a Small Company

Big businesses woo job candidates by offering a bevy of benefits, brand-name recognition and maybe even a Starbucks in the lobby. How can small businesses compete for top talent?

The first step is realizing the advantages small businesses have over big businesses. For starters:

– Small businesses are typically less bureaucratic and have closer relationships between leadership and employees.

– In many cases, employees typically have more breadth in their jobs than they usually do in big companies, where people tend to specialize more.

– Many entrepreneurs treat their work force as if it’s an extension of their family.

– Small companies often offer more flexibility, more job diversity and the possibility of high growth.

– They frequently tailor a job to deal with employees’ individual needs. For example, a small business might be more willing than a big company to allow an employee who wants to work from home on Fridays to telecommute that one day a week.

It can be a challenge to find good candidates for a new business, usually an inherently risky venture. As a business owner, you must find a way to persuade a successful individual with a secure job to come work for you. Hiring managers at small companies without big human-resources departments often struggle with getting their message across to the talent they want to attract. It’s important to convey the success of their enterprise and figure out what aspects of their company to emphasize to appeal to candidates.

Entrepreneurs have to make a compelling business case for why a candidate should come work there. If you’re hiring an executive, that person is usually going to want equity in exchange for the risk. For a middle manager, you have to convey that your company has staying power. For entry-level workers, you should show that there are opportunities for growth. Big companies, even when downsizing, usually have more job openings. Regardless of the type of employee, you’ll need to show how their skills can contribute to the success of the business.

Networking can solve a lot of your recruiting problems. If one of your contacts refers a candidate to you, chances are good that they’ve done some of selling work already. For the same reason, offer rewards for employee referrals. Candidates who come in through these referrals usually have a more accurate picture of the company than those who come in through ads, and in most cases employees recommend only people they think will be a good match. (The Wall Street Journal)

Human Capital Management, Talent Management: What is Employee Engagement?

Employee engagement is the level of commitment and involvement an employee has towards their organizational goals, mission and values. An engaged employee understands business, aligns with company values and constantly works towards improving self, team and organization performance.

“Engaged” employees:

Engaged employees will stay with the company, be an advocate of the company and its products and services, and contribute to bottom line business success:

* They will normally perform better and are more motivated.
* They form an emotional connection with the company. This impacts their attitude towards the company’s clients, and thereby improves customer satisfaction and service levels
* It builds passion, commitment and alignment with the organization’s strategies and goals
* Creates a sense of loyalty in a competitive environment
* Provides a high-energy working environment
* Makes the employees effective brand ambassadors for the company

Enabling Engagement:

Employee clarity of job expectations

If expectations are not clear and basic materials and equipment not provided, negative emotions such as boredom or resentment may result, and the employee may then become focused on surviving more than thinking about how he can help the organization succeed.

Opportunities for Personal Development

Organizations with high levels of engagement provide employees with opportunities to develop their abilities, learn new skills, acquire new knowledge and realise their potential. When companies plan for the career paths of their employees and invest in them in this way their people invest in them.

Regular feedback and dialogue with superiors

Feedback is the key to giving employees a sense of where they’re going, but many organizations are remarkably bad at giving it. ‘What I really wanted to hear was ‘Thanks. You did a good job.’ But all my boss did was hand me a check.’

Performance appraisal

Fair evaluation of an employee’s performance is an important criterion for determining the level of employee engagement. The company which follows an appropriate performance appraisal technique (which is transparent and not biased) will have high levels of employee engagement

Pay and Benefits

The company should have a proper pay system so that the employees are motivated to work in the organization. In order to boost his engagement levels the employees should also be provided with certain benefits and compensations.

Job Satisfaction

Only a satisfied employee can become an engaged employee. Therefore it is very essential for an organization to see to it that the job given to the employee matches his career goals which will make him enjoy his work and he would ultimately be satisfied with his job.

Leadership- Clarity of Company Values

Employees need to feel that the core values for which their companies stand are unambiguous and clear.

Leadership – Respectful Treatment of Employees

Successful organizations show respect for each employee’s qualities and contribution –regardless of their job level.

Leadership – Company’s Standards of Ethical Behaviour

A company’s ethical standards also lead to engagement of an individual

Empowerment

Employees want to be involved in decisions that affect their work. The leaders of high-engagement workplaces create a trustful and challenging environment, in which employees are encouraged to dissent from the prevailing orthodoxy and to input and innovate to move the organization forward.

Image

How much employees are prepared to endorse the products and services which their company provides its customers depends largely on their perceptions of the quality of those goods and services. High levels of employee engagement are inextricably linked with high levels of customer engagement.

Effective Internal Employee Communications

Employees want to know of what is going on in and with the company. Employee communication is one of the most critical components of Employee Engagement. Further, it is very important that for large organizations which are spread across geographies, the communication consistently reaches every region, office and employee.

Work-life balance

A person’s family life influences his professional life significantly. If an organization creates a healthy work-life balance, and provides time and benefits to the family, the emotional attachment with the organization increases.

Teamwork

Employees will be engaged if teamwork is a virtue that the company values. If the leadership and employees focus on team goals instead of individual goals, it goes in a long way to engage employees.

Quality of relationships with colleagues

The quality of working relationships with peers, superiors and subordinates significantly determines the level of employee engagement. If an individual has a fractured relationship with a boss, there is no way the employee can give her optimal performance.

Health and Safety

Research indicates that the engagement levels are low if the employee does not feel secure while working. Therefore every organization should adopt appropriate methods and systems for the health and safety of their employees. (blog.drivehcm.com)

Talent management is not the same as Human Capital Management

Is talent management the same thing as human capital management?

Certainly not.

Of the many differences between these two terms, at least one is fundamental. Does it matter? Yes, for lots of reasons. Yet, when I open this Friday’s eLearning Network conference on Talent Management, I shall argue that for now, at any rate, we can ignore the differences.

Here’s why.

As with any argument on phraseology, two things matter here: the concept itself, and the way we express it.

The concept is that organisations need to make best use of their employees to succeed. This idea that people are a valuable asset has its origins in academic work on human capital, and is a thought frequently – and usually inadequately – expressed by CEOs (see previous post: ‘People are our greatest asset’).

How do you make the most of your employees’ potential? You have to do the following well:

• Recruitment
• Assessment
• Performance management
• Targeted learning and development
• Succession planning
• … etc. etc (I’m sure that you’ve seen this list before)

You can argue that all these processes could fall equally under Talent Management (TM) or Human Capital Management (HCM), although not everyone would agree. Some commentators suggest that talent management focuses only on the identification and development of the organisation’s most talented people (Eddie Blass, Ann Knights, Angelita Orbea, Ashridge 2006 explore this). Others note that – at a practical level – there’s a lot of grand talk around Talent Management from vendors who are actual recruiters trying to big themselves up (Systematic HR is good on this).

But even if we allowed that all these processes fall under TM, there is one process that clearly does not:

• Strategic reporting on capability

Whereas Talent Management is focused on the individual, human capital management, with its academic/accounting origins in aiming to understand the value of people, includes the aggregate view. For this reason, HCM has to include an idea of the overall value of the human asset in an organisation. It also, from this data, includes analysis of the hot spots and problems in the current development and deployment of employees.

This, then, is the big issue that divides HCM and TCM. But if they are not the same thing, why do we so often read phrases such as:

Talent Management, often times referred to as Human Capital Management, is the process recruiting, managing, assessing, developing and maintaining an organization’s most important resource-it’s people!

(Presumably in this case the Talent in question is not grammatical.)

The answer is simple: TM right now is HOT. Here’s one measure:

Technorati search on ‘Human Capital Management’ this morning: 1,456 returns
Technorati search on ‘Talent Management’: 4,641 returns

So, people are claiming the phrases are synonymous for the simple reasons that while HCM has been picking up pace slowly since the phrase was used in its current context by Theodore Schultz in the early 1960s, what people really want to hear about is that sexy, quasi-military thing called Talent Management that we read about in The War for Talent.

This is the second part of the argument on phraseology, the way we express the concept, and it comes down to this: ‘Talent’ is an apple-pie and motherhood word. Nobody is going to disagree with it, and it is so much more appealing than dull old ‘Human Capital’.

In other words, HCM and TM are different, but the phrase everyone is using right now is TM, even though it does not necessarily convey everything they want to express.

You might guess that I care about this – I do – so why, having spent most of this post explaining why TM and HCM are different am I going to argue this Friday that we needn’t worry about it?

Because, in the short term, what matters is the concept rather than its expression. Finally it seems we have a growing understanding that it is vital to understand the skills of your personnel, and to report on them as a whole, as well as by team, and individually.

Fantastic. If people get more excited about that under the banner of ‘Talent Management’, so be it.

By Donald H. Taylor

Apa Sih Talent itu …?

Suatu ketika saya iseng bertanya pada beberapa rekan dan kerabat tentang apa itu talent atau bakat. Mau tahu apa yang saya dapatkan?

Sebagian mengatakan bahwa Talent itu adalah potensi dari seseorang. Jadi ibarat tanaman Talent adalah bibit yang merupakan cikal bakal yang mungkin belum berkembang.

Sebagian lagi berpendapat Talent itu adalah kemampuan khusus dan unik yang dimiliki oleh seseorang. Seperti halnya orang yang berbakat menyanyi, menari, main gitar dll. Saking uniknya, maka banyak orang berpendapat bahwa dirinya atau anaknya tidak berbakat.

Ada lagi yang berpendapat bahwa Talent itu anugrah (gift) dari Yang Maha Kuasa. Sifatnya bawaan sejak lahir.

Kemudian dari beberapa rekan HRD ada juga pendapat bahwa Talent itu adalah orang atau karyawan yang potensial.

Ternyata jawaban yang saya dapatkan cukup beragam, belum lagi sebagian besar yang menjawab bingung atau tidak tahu.

Jawaban-jawaban yang saya dapatkan dari pertanyaan iseng di atas, memperlihatkan betapa di masyarakat kita saat ini terdapat banyak sekali pemahaman tentang Talent yang pada kenyataannya belum tentu tepat juga.
Ini yang harus diluruskan, karena dengan pemahaman yang tidak tepat kita bisa salah kaprah dalam memperlakukan Talent yang dimiliki seseorang, Sayang tho…?

Jadi sebenarnya apa sih Talent itu..? Berdasarkan konsep yang berkembang saat ini, sebenarnya ada dua kerangka besaran mengenai Talent.

Yang pertama, adalah Talent yang diartikan sebagai Orang atau SDM yang HiPo (High Potential). Pemahaman inilah yang menjadi awal mula munculnya konsep Talent Management di kalangan organisasi saat ini. Karena Talent diartikan sebagai Karyawan Potensial, maka konsep Talent Management berbicara tentang Sistem Pengelolaan Karyawan Berpotensi. Konsep ini muncul karena kesadaran organisasi bahwa SDM yang handal adalah kunci keberhasilan organisasi. Oleh karenanya SDM yang handal dan potensial tersebut harus dikelola secara baik sesuai dengan kebtuhan dan strategi organisasi.

Yang kedua, adalah Talent yang diartikan sebagai Bakat atau Talenta yang melekat dalam diri seseorang. Bakat yang dimaksud disini adalah Sekumpulan karakteristik alamiah seseorang, yang merupakan accelerator, faktor yang mempercepat penguasaan skill atau kompetensi seseorang serta mendorong munculnya performance yang luar biasa.

Karateristik seseorang yang bisa kita gunakan untuk melihat bakat bisa kita golongkan jadi 3:

1. Kecerdasan: yakni sense kecerdasan seseorang pada aspek-aspek seperti linguistic, numerical logic, kinestetic, visual-spatial, music, interpersonal, intrapersonal dan naturalis.
2. Dispotision: yakni proses mental atau karakter  yang memperlihatkan kebiasaan atau tendensi seseorang untuk berperilaku.
3. Physical:  karakteristik fisik atau tubuh yang meliputi postur, struktur otot, struktur tulang.

Nah konsep inilah yang saat ini banyak digunakan oleh para pendidik dalam dunia pendidikan dan perkembangan, untuk dijadikan dasar bagi pengembangan diri anak dan perencanaan karir bagi seseorang. Atau bahkan beberapa tahun yang lalu dikembangkan sebagai dasar pengelolaan SDM di organisasi dengan konsep Talent Based Human Resources Management.

Semoga dengan pemaparan ini, kita tidak lagi bingung tentang apa itu Talent. (Agustinus Agung Wirawan)

Arung Jeram Bukan Sekedar Fun

“Cihuuuuuiiiiiii…!!!!!!!”, begitu teriak Eko dan Wijaya, rekan-rekan dari Engineering TDW, saat perahu mereka menembus sebuah jeram di sungai Cicatih Sukabumi. Teriakan-teriakan gembira serta gelak tawa ceria mewarnai perjalanan arung jeram kami siang itu. Rangkaian Jeram-jeram yang cukup menantang, udara pedesaan yang jauh dari polusi serta pemandangan gunung Gede dan Halimun yang alami nan indah benar-benar membuat kami segar dan rileks. Rasa penat dan pusing, menumpuknya pekerjaan di kantor serta hiruk pikuk jalan raya seakan hilang dan terlupakan saat itu. Buat saya sendiri perjalanan kali menjadi nostalgia tersendiri, setelah off dari arung jeram kurang lebih 5 tahun sejak Kejurnas Arung Jeram di Serayu Jawa Tengah 1998. Tidak sia-sia kiranya kami berangkat dari GKD ke Sukabumi untuk mencoba arung jeram.

Beresiko dan Ekslusif

Pada masa awal perkembangannya di Indonesia tahun1970-an, arung jeram dikenal sebagai kegiatan petualangan murni, kegiatan yang memicu adrenalin para penggelutnya. Kegiatan ini dilakukan dengan mengarungi sungai menggunakan perahu karet yang sering disebut dengan rafting atau menggunakan perahu sejenis kayak dan kano, yang sering disebut kayaking dan canoeing. Kondisi sungai yang digunakan untuk kegiatan ini adalah sungai yang memiliki arus deras, berbatu, berkelok-kelok, dengan gelombang sungai yang tinggi dengan ketinggian sungai yang kadang menurun dengan curam. Secara objectif kondisi alam yang demikian merupakan kondisi alam berbahaya memiliki potensi kecelakaan. Itulah mengapa Arung jeram dikenal dengan kegiatan beresiko tinggi seperti halnya terjun paying dan kegiatan berbahaya lainnya. Apalagi ditambah dengan deretan kecelakaan yang terjadi, menambah kengerian dan image yang “angker” pada kegiatan ini.

Ekslusif, itu juga menjadi image kegiatan arung jeram. Ekslusifisme kegiatan ini timbul karena dulu perlengkapan kegiatan ini seperti perahu karet yang terbuat dari bahan Hypalon atau PVC, pelampung, dayung, helm dan perlengkapan safetynya sulit didapat. Hampir semua perlengkapan harus kita beli dari luar negeri, yang membuat harganya jadi sangat mahal. Untuk sebuah perahu dengan perlengkapan arung jeram lengkap dibutuhkan biaya antara 16-25 juta rupiah. Hingga akhirnya perlengkapan arung jeram hanya dimiliki oleh organisasi-organisasi yang punya dana saja. Sebagian besar para pengelut kegiatan arung jeram di awal perkembangannya sampai sekitar tahun 90’an, akhirnya menggunakan perlengkapan seadanya yang tidak standar, ala kadarnya kalau boleh dibilang begitu. Tapi apa boleh buat, kalau sudah niat, apapun dilakukan, mungkin itu yang ada dalam benak para perintis kegiatan arung jeram di Indonesia.

Kondisi-kondisi tersebutlah yang menyebabkan arung jeram hanya dikenal dan digeluti oleh segelintir orang saja pada kalangan terbatas.

Wisata & Olah raga

Saat ini arung jeram merupakan salah satu kegiatan petualangan yang digemari oleh masyarakat secara umum. Tua-muda bahkan anak-anak usia 5 tahun sudah bisa mengikuti kegiatan ini. Arung jeram sudah tidak lagi didominasi oleh para mahasiswa pecinta alam, seperti pada masa awal perkembangannya dulu di tahun 70-80-an.
Image arung jeram sebagai kegiatan petualangan yang beresiko tinggi dan ekslusif sudah berubah menjadi kegiatan wisata yang menyenangkan. Untuk dapat mengikutinya tidak diharuskan memiliki skill berarung jeram sebelumnya, ibaratnyanya hanya dengan bermodal pakaian lapangan, pakaian ganti dan tiket wisata saja orang awam bisa melakukan kegiatan arung jeram. Hal ini dimudahkan dengan bermunculannya perusahaan-perusahaan yang menyediakan jasa wisata arung jeram. Paling tidak dapat kita temui lebih dari 5 perusahaan di Jakarta yang menyediakan paket wisata arung jeram di beberapa sungai di daerah Sukabumi, belum lagi di Jawa Tengah, Jawa Timur, Bali, Sumatra Barat, Sumatra Utara bahkan Aceh, Sulawesi, Kalimantan dan Papua. Melalui perusahaan wisata tersebut, saat ini arung jeram dikelola secara professional dengan peralatan yang standar dan pemandu sungai (river guide) yang berpengalaman. Dengan pengelolaan yang professional dan prosedur safety yang standar maka kondisi bahaya yang ada di sungai dapat ditekan seminimal mungkin dan diantisipasi. Kemungkinan bahaya atau resiko masih tetap ada tentunya, akan tetapi sumber penyebab biasanya bukan pada kondisi alamnya, tapi justru terletak pada kesalahan faktor manusia, terutama pada pelaksanaan prosedur safety-nya serta skill dari pemandu sungai.nya. Selama kedua hal tersebut terpenuhi, maka wisata arung jeram yang kita ikuti akan menyenangkan.

Selain berkembang sebagai alternatif wisata, kegiatan arung jeram juga telah berkembang sebagai olah raga prestasi yang dilombakan. Arung jeram bahkan sudah masuk sebagai cabang yang dilombakan di olimpiade untuk kayak. Di Indonesia sendiri, arung jeram sudah dilombakan tingkat nasional dalam bentuk Kejurnas sejak 1993 di sungai Ayung Bali. Bahkan Indonesia sudah dijadikan ajang kejuaraan dunia kayak yang dilaksanakan di sungai Asahan Sumatra Utara tahun 2003 lalu.

Demikian hingga saat ini arung jeram semakin banyak digemari oleh khalayak luas di Indonesia.

Bukan sekedar Fun

Dengan berkembangnya kegiatan arung jeram sebagai salah satu wisata alam/petualangan dan olah raga, akhirnya banyak orang mengambilnya sebagai alternatif untuk mengisi liburan dan refreshing. Mereka mendapatkan kesegaran, kegembiraan dan pengalaman yang menarik setelah mengikuti kegiatan ini. Akan tetapi apabila dikaji lebih jauh, kegiatan arung jeram ternyata mengandung banyak aspek psikologis yang dapat dipelajari didalamnya.

Aspek psikologis yang pertama adalah Pengambilan keputusan. Dalam sebuah pengarungan sungai pengambilan keputusan baik secara individu maupun kelompok, sangat sering dilakukan, terutama pada saat penentuan dan pemilihan jalur pengarungan. Pengambilan keputusan yang tepat saat menentukan jalur pengarungan sangat mempengaruhi kesuksesan pengarungan. Dibutuhkan analisa kondisi jeram yang baik untuk pengambilan keputusan jalur mana yang akan dipilih untuk dilalui. Kesalahan dalam proses analisa kondisi dan pengambilan keputusan dapat mengakibatkan kesalahan bahkan kecelakaan. Selain itu, pengambilan keputusan dalam arung jeram juga harus dilakukan untuk mengantisipasi kondisi darurat, perubahan rencana serta perubahan situasi juga muncul dalam sebuah pengarungan. Pada kondisi ini, pengambilan keputusan harus dilakukan secara cepat dan tepat, mengingat kondisi yang dihadapi sifatnya diluar rencana dan tiba-tiba. Dibutuhkan ketenangan untuk dapat melakukan pengambilan keputusan dengan cepat dan tepat pada kondisi ini. Dengan demikian dapat dilihat bahwa proses analisa dan pengambilan keputusan muncul dalam kegiatan arung jeram.

Aspek psikologis yang berikutnya adalah Kerja sama. Arung jeram terutama menggunakan perahu karet atau rafting adalah kegiatan yang benar-benar aktifitas tim atau kelompok. Dalam sebuah perahu karet yang biasanya terdiri dari 4-6 orang. Masing-masing berada pada posisi yang berbeda-beda, ada yang di depan, dibelakang, ada yang disebelah kiri dan ada yang di kanan. Masing-masing memiliki peran tertentu dalam sebuah perahu. Ketika perahu melakukan manuver atau melaju ke jalur pengarungan yang telah ditentukan terkadang masing-masing harus melakukan jenis teknik dayungan yang berbeda. Untuk memdapatkan sebuah pengarungan yang sukses dibutuhkan perencanaan yang matang serta koordinasi dan komunikasi yang baik antara setiap anggota tim. Selain itu keberadaan seorang leader atau biasa disebut kapten dalam sebuah perahu sangat dibutuhkan. Dengan peran seorang leader dalam perahu, maka kesatuan persepsi tentang apa yang akan dilakukan tim secara bersama dapat terwujud. Jadi dalam sebuah perahu ada kesatuan visi dan komando, meskipun peran dari masing-masing orang berbeda-beda. Dengan pola aktifitas yang demikian, maka jelas kiranya apabila aspek kerja sama tim muncul secara dominan dalam kegiatan arung jeram.

Kemudian aspek psikologis yang berikutnya Pengendalian diri. Kegiatan arung jeram seperti yang kita ketahui merupakan kegiatan yang mengandung unsur tantangan dan resiko. Bagi sebagian orang tantangan dan resiko dapat menimbulkan perasaan was-was dan tekanan atau stress. Sedangkan bagi sebagian lagi tantangan dan resiko sebaliknya menimbulkan perasaan begitu bersemangat dan bergairah atau excitement. Perasaan-perasaan tersebut dapat mengganggu kelancaran dan keselamatan sebuah pengarungan apabila muncul secara berlebihan dan tidak dikendalikan. Perasaan was-was dan tertekan apabila tidak dikendalikan dapat menggangu konsentrasi seseorang untuk mendengarkan komando dayungan, menganalisa kondisi jeram serta mengganggu gerak motoriknya. Perasaan was-was dan tertekan yang berlebihan dapat membuat seorang pengarung jeram sesaat tidak dapat bergerak dan pikiran menjadi kosong, tidak dapat menerima stimulus dari luar. Kondisi ini biasa disebut dengan black out. Apabila kondisi tersebut terjadi maka akan membahayakan dirinya sendiri dan juga rekan yang lain, mengingat arung jeram adalah aktifitas tim.
Perasaan yang bersemangat dan bergairah yang berlebihan juga dapat mengganggu pengarungan. Dalam kondisi tersebut seorang pengarung jeram menjadi terlalu bersemangat dan melakukan analisa yang salah terhadap kondisi jeram, khususnya tingkat kesulitannya. Karena terlalu bersemangat seorang pengarung jeram terdorong untuk mengambil setiap tantangan yang ada dan kurang mempertimbangkan kemampuannya sendiri atau kemampuan tim. Terkadang seseorang terdorong mengambil tantangan dan resiko yang jauh lebil tinggi dari kemampuannya. Kondisi seperti itulah yang kemudian memicu terjadinya kecelakaan dalam arung jeram. Oleh karenanya pengendalian diri dalam arung jeram sangat dibutuhkan untuk mendapatkan pengarungan yang nyaman dan aman tapi tetap menggembirakan.

Berdasarkan aspek-aspek psikologi yang muncul dalam kegiatan arung jeram tersebut, saat ini beberapa konsultan pengembangan sdm mulai mengembangkan arung jeram menjadi salah satu media atau metode training yang dapat digunakan untuk mengembangkan kerjasama tim atau Team Building, Management Resiko serta Management Stess.

Wah….ternyata dari kegiatan arung jeram yang dapat kita peroleh bukan hanya kesegaran, kegembiraan dan pengalaman yang menarik saja, tapi banyak hal lain seperti perencanaan kerja, koordinasi, komunikasi, pengambilan keputusan, kerja sama dan pengendalian diri. Berikutnya SELAMAT MENCOBA…….

Bersin’s Talent Management Framework

Memenangi Persaingan Lewat Talent Management

Edisi 47 Februari 2008

Menyikapi persaingan di dunia bisnis saat ini dimana bajak membajak talent sudah menjadi hal yang lumrah, tiap organisasi dituntut harus memiliki kemampuan mengelola dan mengembangkan talent yang mereka miliki. Benarkah talent management menjadi kunci untuk memenangi persaingan?

Bisa jadi iya. Bila kita mengacu dalam sebuah survey yang dilakukan IHRIM (The International Assosiation for Human Resource Information) dan Knowledge Infusion, sebuah perusahaan konsultan yang memiliki expertise dan menyediakan solusi dalam bidang human resources dan talent management, ditemukan bahwa sebanyak 77 persen responden memandang bahwa kebutuhan organisasi terhadap talent management meningkat selama tiga tahun ke depan.

Survey ini sendiri dilakukan pada tahun 2006 dan melibatkan 3.000 anggota IHRIM dan klien-klien Knowledge Infusion. Terkait dengan hasil survey tersebut, Jason Averbook, CEO Knowledge Infusion menyatakan bahwa isu mengenai kekurangan talent dan bagaimana melakukan redeployment terhadap internal employees mereka akan sangat penting sehingga organisasi harus menyatukan training, knowledge dan performance, sebagai key drivers untuk berbagai inisiatif dalam talent management agar lebih baik lagi.

Hasil survey tersebut juga menyebutkan bahwa talent acquisition, leadership development, aligning people and goals, performance management dan talent management metrics sebagai faktor-faktor penting yang secara langsung merefleksikan keberhasilan atau kegagalan talent management dari organisasi.

Salah satu permasalahan penting yang terjadi dalam talent management menurut Averbook adalah saat ini sering terjadi ada gap antara learning dan HR. Karena itulah antara learning dan HR butuh untuk mengerti apa goals dan objectives satu sama lain. Selain itu juga sangat penting untuk memastikan bahwa mereka telah mengarah ke tujuan yang sama.

Averbook memaparkan bahwa inti dari talent management umumnya terbagi menjadi tiga hal: build, buy dan outsource. “Jika HR department berada dalam mode membeli, artinya mereka lebih banyak melakukan rekrutmen, sementara learning department lebih banyak membangun, artinya mereka mencoba untuk men-develop orang secara internal, maka ini adalah sebuah konflik besar. Dan organisasi-organisasi tersebut harus menyamakan, khususnya ketika krisis talent manajement menjadi nyata dan nyata di perekonomian”, tukas Averbook.

Hasil survey dari IHRIM dan Knowledge Infusion yang mengemukakan bahwa kebutuhan akan talent management akan menjadi salah satu isu utama di kalangan HR executives tampaknya cukup terbukti. Setidaknya hal itu terlihat tatkala Boston Consulting Group (BCG) dan European Association for Personal Managament (EAPM) mengadakan survey yang melibatkan lebih dari 1350 eksekutif dari 27 negara Eropa. Dalam hasil survey yang dilakukan tahun 2007 ini, disebutkan bahwa managing talent merupakan isu yang paling utama.

Perkembangan Meningkat

Saat ini perkembangan talent management sendiri meningkat pesat. Di Amerika Serikat saja, konsep Talent Based Human Resouce Management (TBHRM) perlahan tapi pasti dinilai banyak praktisi sebagai konsep yang lebih lengkap dan menyeluruh dibandingkan konsep Competency Based Human Resouce Management (CBHRM) yang diperkenalkan sekitar 33 tahun lalu oleh Prof Dr David McClelland.

Hal itu terutama dirasakan dalam 2-3 tahun terakhir ini. Menurut Agustinus Agung Wirawan, Senior Consultant People Talent Suma Consulting yang sejak beberapa tahun terakhir mengembangkan konsep Talent Based Human Resource Management (TBHRM) menjelaskan bahwa perubahan paradigma dan pemikiran para pelaku human resource terhadap sumber daya manusia sebagai salah satu faktor penyebab meningkatnya kesadaran terhadap konsep talent management.

“Jadi kalau human capital kan perusahaan benar-benar menganggap karyawan sebagai asset, people sebagai faktor yang strategis dalam pengembangan perusahaan. Sehingga orang menganggap perusahaan tidak akan maju kalau orangnya tidak diurusin. Itu kenapa akhirnya secara kebutuhan orang sudah mulai fokus pada yang namanya talent management”, tambahnya.

Agustinus juga menambahkan bahwa pada dasarnya talent management merupakan sebuah proses bisnis yang dilakukan dalam rangka mengintegrasikan proses perencanaan, rekrutmen, pengembangan dan retain dari talent-talent yang ada di perusahaan. Tujuannya agar perusahaan bisa berkompetisi dan mencapai target-target yang telah digariskan. “Jadi talent management merupakan rangkaian proses yang dilakukan untuk memanage talent dalam rangka mencapai gol perusahaan.”

“Karena kan seiring berjalannya bisnis banyak kebutuhan karyawan dilevel-level tertentu. Dan konsep talent management sebenarnya penting karena terjadi bajak-bajakan SDM. Lebih karena keterbatasan resources dan kebutuhan pasar. Kondisi itu akan membuat talent war. Sehingga dari perusahaan muncul kebutuhan untuk menjaga talent, orang-orang bagus yang saya punya. Sehingga harus saya manage dengan benar talent-talent ditempat saya”, paparnya.

Sementara itu Sandra Sahupala, HR & Administration Director Coca Cola Indonesia kepada HC sempat mengungkapkan pandangan yang hampir senada, “Secara konseptual pengelolaan SDM, konsep ini bertujuan untuk memaksimalkan pengembangan karyawan, mempersiapkan SDM/ talenta yang kompeten di waktu yang akan datang, dan membuat talenta-talenta perusahaan tidak mudah meninggalkan perusahaan (retention strategy).”

“Saya melihat tidak ada kekurangan dalam penerapan konsep ini. Terus terang, apabila sebuah perusahaan mau tetap exist dalam persaingan bisnis masa kini, tidak ada pilihan lain untuk melakukan talent management , karena bila tidak talenta-talenta yang baik akan direkrut oleh perusahaan-perusahaan pesaing”, himbau Sandra.

Implementasi

Saat ini konsep talent management perlahan-lahan mulai dikenal luas dan diterapkan di perusahaan-perusahaan besar. Sebut saja Unilever, Coca Cola, Standard Chartered, HSBC, Citibank hingga Caltex. Sementara itu perusahaan-perusahaan lokal yang telah dan sedang mengadaptasi konsep ini antara lain Wijaya Karya, Bank Mandiri, Bank Central Asia dan MedcoEnergi.

Salmar Ngadikan, Manager of Human Capital Development MedcoEnergi saat ditemui HC sekitar setahun yang lalu sempat mengemukakan bahwa MedcoEnergi sedang berada dalam masa transisi dari CBHRM menuju TBHRM. “Sekarang ini kita sedang transisi kearah talent. Kita juga ingin mengalokasikan source kita kearah yang tepat. Artinya tidak produksi massal tapi yang produksi yang eksklusif lah”, katanya.

Menurut Agustinus, saat ini meskipun implementasi tiap-tiap perusahaan dalam menjalankan talent management berbeda-beda tapi pada dasarnya berawal dari satu konsep dasar yang sama. Dan secara garis besar ada beberapa hal yang harus dilakukan perusahaan dalam menerapkan konsep talent management di perusahaan.

“Jadi pertama harus selalu berawal dari strategi dulu. Jadi perusahaan harus menentukan talent strategy mereka seperti apa. Supaya tujuan bisnis tercapai perusahaan harus memfokuskan diri pada talent-talent yang dibutuhkan dan menentukan dalam bidang apa perusahaan itu secara kompetensi harus terpenuhi. Jadi core talent, area strategic yang harus dimiliki dan menjadi kekuatan perusahaan harus ketemu dulu.”

Yang kedua adalah talent mapping. Dalam talent mapping, perusahaan secara internal melihat sejauh mana talent-talent yang mereka miliki telah memenuhi kebutuhan core competency dari perusahaan. “Kalau ternyata secara kebutuhan kurang atau ada kebutuhan talent yang sifatnya strategic tapi di dalam belum siap, akhirnya perusahaan coba merekrut dari luar”, tambah Agustinus.

Ketiga adalah fokus pada pengembangan talent apabila kebutuhan terhadap talent telah terpenuhi. proses pengembangan ini dapat dilakukan melalui training, coaching, conceling, dan lain-lain. Sedangkan proses yang terakhir adalah bagaimana kita meretain talent yang ada. “Jadi bagaimana membuat orang-orang yang bagus, yang sudah dikembangkan ini tetap stay di company. Caranya, perusahaan biasanya meramu beberapa system seperti remunerasi, karir path, begitu”, lanjutnya. (adt)

Why focus on Talent?

In the era of faster – higher – better, focus on talent is becoming the best strategy in people development and encouragement. At least there are 3 reasons why we should focus on talent.

1. Learning Process

People who work on the area of their talent will have ability to learn faster than people who work on not of their talent.

2. Performance

People who work on the area of their talent will have ability to work faster and better than people who work on not of their talent.

3. Commitment

People who work on the area of their talent will have better commitment than people who work on not of their talent.